Dați click pe link-ul următor pentru a descărca videoclipul 1: Vindecarea invizibilă –>  https://managementulproiectelor.com/wp-content/uploads/2024/03/Invisible-Healing.mp4

Dați click pe link-ul următor pentru a descărca videoclipul 2: Vindecarea invizibilă –>  https://managementulproiectelor.com/wp-content/uploads/2024/03/Summer-Chill-Out-Reiki-Invisible-Healing-Harvey-Summers.mp4

Dați click pe link-ul următor pentru a descărca videoclipul 3: Vindecarea invizibilă –>  https://managementulproiectelor.com/wp-content/uploads/2024/03/Invisible-Healing-1.mp4

The post Summer Chill Out ~ Reiki ~ Vindecarea invizibila ~ Muzica de Harvey Summers appeared first on My Blog.

Eficacitatea stilurilor de conflict

Vestea proastă este că nu există cel mai eficient stil de conflict. În funcție de tipul de conflict,

durata, intensitatea și persoanele implicate, este necesar un stil diferit.

Cu toate acestea, eficacitatea și caracterul adecvat al stilurilor de conflict pot fi evaluate.

Eficacitatea: Pot fi atinse obiectivele – propriile obiective și/sau

altora? Adecvarea: Pot fi evitate relațiile sau regulile valabile?

Ilustrația arată clar că scopul oricărei gestionări a conflictului este întotdeauna în

integrarea sau cooperarea (negocierea). Aceste două stiluri de conflict sunt

conturate din punct de vedere cognitiv. Pe de altă parte, cedarea, evitarea și lupta sunt caracterizate de afectivitate.

Situațiile de conflict sunt întotdeauna situații stresante pentru oameni. Sau ele devin

cu o intensitate și o durată din ce în ce mai mari. De asemenea, stilurile de conflict se pot schimba în timp.

Ceea ce a fost odată început cu o atitudine deschisă de integrare sau de compromis

poate, odată cu creșterea stresului sau și cu apariția emoțiilor de bază de frică și furie

poate duce la stiluri afective de luptă, evitare sau cedare.

În spatele stilurilor conflictuale de luptă, evitare și cedare se află adesea temerile:

-Lupta: Nu vreau să fiu perceput ca fiind nesigur sau slab.

Nu vreau să mă simt slab și neîndemânatic: Mi-e teamă să iau o poziție concretă și, prin urmare, să nu fiu considerat responsabil.

de a fi tras la răspundere.

-Evadarea: Mi-e teamă că dacă îmi apăr nevoile aș putea fi perceput ca fiind agresiv, nepăsător sau rece.

Sursa: 1. Jürg Kuster, Christian Bachmann, Eugen Huber, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Emil Schneider, Patrick Schneider, Urs Witschi, Roger Wüst: Handbuch Projektmanagement Agil – Klassisch – Hybrid 4.Auflage, Springer Gabler, 2019, ISBN: 9783662578773. 2. Jürg Kuster, Christian Bachmann, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Patrick Schneider: Project Management Handbook Agile – Traditional – Hybrid Second Edition, Springer, 2023, ISBN: 9783662662106.

The post Eficacitatea stilurilor de conflict appeared first on My Blog.

Tipologia stilurilor de conflict
Ilustrația prezintă diferitele stiluri pe care oamenii le folosesc în conflicte.
Acestea se disting în funcție de afirmarea de sine sau de luarea în considerare a
respectivelor părți aflate în conflict.
Evoluția a conferit oamenilor trei stiluri de conflict, pe care le împărtășesc cu toate speciile animale.
Explicațiile privind pierderea autocontrolului cu programele de urgență ale creierului explică cele
comportamente conflictuale controlate de reflexe.
Afirmarea absolută de sine: Atacul
Vreau să mă afirm, iar cealaltă parte ar trebui să piardă (win/lose). Confruntarea deschisă
(conflict fierbinte) sau rezistență indirectă (conflict rece).
Considerație absolută: fuga
Cealaltă parte obține ceea ce vrea, eu mă subordonez și mă supun (pierd/împreună câștig).
Acordarea de prioritate dorinței puternice de armonie și coeziune.
Nici una, nici alta: a face pe mortul.
Ambele părți încearcă să evite conflictul. Ambele pierd.
(Pierd/pierd). Conflictul este negat sau minimalizat ca fiind irelevant. De asemenea, este posibil
să fie întrerupt contactul sau ca părțile să fie mulțumite cu situația actuală.
Atâta timp cât intensitatea conflictului nu este prea mare pentru persoanele implicate, acestea
își pot folosi tiparele comportamentale antrenate din copilărie. În cel mai bun caz
abilități cognitive, ele dezvoltă stiluri de conflict care sunt posibile doar pentru ființele umane cu
rațiunea lor.
Compromis
Punctele de conflict pot fi diferențiate. Ambele părți se abat de la maximul
exigențelor. Se fac concesii una față de cealaltă.
Integrare
Pot fi identificate cauzele reale ale conflictului. Este posibilă gestionarea
conflictului într-un mod benefic pentru toate părțile implicate (win/win).
părțile implicate (win/win).

Sursa: 1. Jürg Kuster, Christian Bachmann, Eugen Huber, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Emil Schneider, Patrick Schneider, Urs Witschi, Roger Wüst: Handbuch Projektmanagement Agil – Klassisch – Hybrid 4.Auflage, Springer Gabler, 2019, ISBN: 9783662578773. 2. Jürg Kuster, Christian Bachmann, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Patrick Schneider: Project Management Handbook Agile – Traditional – Hybrid Second Edition, Springer, 2023, ISBN: 9783662662106.

The post Tipologia stilurilor de conflict appeared first on My Blog.

Strategii de negociere conform lui André Baer
Strategii
Alegerea strategiei de negociere se bazează pe criterii similare
ca și analiza părților interesate: relații, interese, putere și cereri.
Cu cât relațiile și interesele sunt mai puternice, cu atât părțile implicate în negociere vor fi mai cooperante
în negociere. Cu cât cererile sunt mai mari și cu atât mai mari
și cu cât părțile implicate în negociere utilizează mai mult sursele de putere pe care le au la dispoziție, cu atât vor fi mai exigente
acestea vor fi mai pretențioase.
Echipa
scăzută ridicată
necooperantă cooperantă
Strategia de adaptare
– Sacrificarea intereselor proprii
– Subordonat pentru a relaxa relația                                                                                                                                                                                                                                                                                                      Strategie de relaxare                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Strategie cooperantă
– Acordul este obiectivul
– Concentrează-te pe crearea de relații reciproce
avantajoase pentru ambele părți.
Strategia de compromis
Faceți concesii reciproce
Faceți concesii, găsiți un acord acceptabil
Strategie de evaziune
– Vreau să aștept până când voi avea să-mi întăresc poziția
– Evitarea deteriorării relației
Strategia de afirmare
– Concentrează-te pe diferență, nu pe comunității
– Concentrați-vă pe înrăutățirea alternativelor celorlalți și îmbunătățirea propriilor alternative
Relații, interese
Putere, cerere
Strategia de cooperare (integrare)
Dacă părțile implicate în negociere reușesc să își integreze interesele comune într-un pachet global
sau să se concentreze asupra unei soluții comune și durabile la problemă,
strategia de cooperare face posibilă găsirea unor soluții optime pentru toate părțile.
Rezultatul negocierii este obținut cu cea mai mare eficiență posibilă pentru ambele părți.
Scopul este de a obține optimul Pareto și nu maximul. Lucrările pregătitoare pentru aceasta
se face în piramida obiectivelor, în care se analizează natura obiectivelor de negociere
și prioritizarea acestora, care au un grad ridicat de congruență.
În strategia de cooperare, se pune accentul pe terenul comun. Acesta este
constelația de negociere în care ambele părți au un avantaj.
Această strategie se dezvoltă pe baza unei comunicări deschise și oneste. Tacticile de presiune sunt
flexibilitatea în procesul de negociere și creativitate în căutarea de soluții.
Această strategie stă la baza strategiei Harvard
concept, care va fi discutat mai detaliat mai jos.
Strategia de asertivitate (confruntare)
În strategia de afirmare, obiectivul principal este afirmarea propriilor nevoi,
ceea ce poate avea ca efect înrăutățirea poziției celeilalte părți.
Strategia de negociere
Sunt subliniate diferențele. Relația cu partenerul de negociere nu este
importantă. Prin urmare, se acceptă că aceasta va avea de suferit ca urmare a procesului,
dacă cealaltă parte este, de asemenea, conflictuală.
Strategia de adaptare                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              În strategia de adaptare, propriile interese sunt sacrificate. Această strategie este aleasă
atunci când relația cu partenerul de negociere este relaxată. Bine dozat
această strategie are sens într-o anumită situație. Cu toate acestea, nu trebuie să se întâmple ca una dintre părți să se simtă
exploatată permanent din cauza slăbiciunilor personale în negociere.
Strategia compromisului
În strategia de compromis, ambele părți se află la jumătatea drumului. Ambele fac
concesii pentru a ajunge la un acord acceptabil.
Această strategie are sens și din punct de vedere situațional. Pe termen lung, însă, nu face pe nimeni fericit.
Prin urmare, în relațiile de muncă pe termen mediu și lung, trebuie să se aibă grijă ca
compromisul să nu devină un standard.
Strategia de evaziune
Strategia de evaziune este aleasă atunci când, în situația actuală, o discuție ar fi complet inutilă.
Atunci când interlocutorul deține toate atuurile,
fie în ceea ce privește conținutul sau factorii de putere, nu are rost să se negocieze.
Se rămâne inactiv pentru a câștiga timp pentru clarificări suplimentare. În această situație
este mai bine să nu se riște relația existentă și să se aștepte un moment mai favorabil.

Sursa: 1. Jürg Kuster, Christian Bachmann, Eugen Huber, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Emil Schneider, Patrick Schneider, Urs Witschi, Roger Wüst: Handbuch Projektmanagement Agil – Klassisch – Hybrid 4.Auflage, Springer Gabler, 2019, ISBN: 9783662578773. 2. Jürg Kuster, Christian Bachmann, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Patrick Schneider: Project Management Handbook Agile – Traditional – Hybrid Second Edition, Springer, 2023, ISBN: 9783662662106.

The post Strategii de negociere conform lui André Baer appeared first on My Blog.

Fereastra lui Johari ne ajută să percepem mai bine relațiile interpersonale.
Datorită conștiinței noastre și a capacității de autoreflecție, suntem capabili să ne percepem pe noi înșine.
Acest lucru este reprezentat de cele două câmpuri cunoscute”.                                                                                                                                                                                                                                                   Sunt dispus să împărtășesc o parte din el cu ceilalți, în sensul de persoană publică.
În activitatea profesională, însă, de obicei nu suntem pregătiți să împărtășim întreaga sferă privată cu colegii noștri.
Luft și Ingham numesc această parte a persoanei noastre de care suntem conștienți și pe care o cunoaștem
“fațada socială”.
Relevantă pentru feedback este mai ales “pata oarbă”. Acestea sunt aspectele din
comportamentul nostru de care noi înșine nu suntem conștienți, dar pe care ceilalți le observă.

Sursa: 1. Jürg Kuster, Christian Bachmann, Eugen Huber, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Emil Schneider, Patrick Schneider, Urs Witschi, Roger Wüst: Handbuch Projektmanagement Agil – Klassisch – Hybrid 4.Auflage, Springer Gabler, 2019, ISBN: 9783662578773. 2. Jürg Kuster, Christian Bachmann, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Patrick Schneider: Project Management Handbook Agile – Traditional – Hybrid Second Edition, Springer, 2023, ISBN: 9783662662106.

The post Fereastra lui Johari appeared first on My Blog.

Specificați raportul optim beneficiu-efort (punctul de vedere al clientului)

Definiți procesele de lucru cu valoare adăugată minimă

Stabiliți responsabilitățile, sarcinile și competențele la cel mai mic nivel organizațional posibil

Asigurarea unui flux continuu de rezultate prin limitarea lucrărilor în curs

Identificarea și eliminarea erorilor

The post 5 principii ale gândirii Lean appeared first on My Blog.

Criterii pentru selectarea unui model de proces adecvat

1. Clasic
2. Agile
3. Hibrid

Caracteristicile proiectului

1. Proiect standard
2. Proiect potențial sau Proiect pionier
3. Proiect pionier, proiect de acceptare sau Proiect potențial

Complexitatea sarcinii

1. Simplu sau complicat
2. Complexă sau haotică
3. Complicat sau complex

Stabilitatea cerințelor

1. Stabilă
2. Volatile
3. Volatile

Calificări ale membrilor echipei

1. Neexperimentați în agile – abordări agile
2. Experimentați în abordări agile – practici agile
3. Experimentați în abordări agile – proceduri

Dimensiunea echipei

1. Mică și mare – În mod ideal, mai puțin de nouă persoane.
2. Mai multe echipe în rețea – echipe în rețea
3. Echipe mari

Distribuția spațială

1. Locală sau distribuită în mai multe locații
2. Local într-o singură cameră sau în aceeași locație
3. Distribuită în mai multe locații locații

Sursa https://www.udemy.com/course/projektmanagement-komplettkurs

The post Proiecte clasice, agile si hibride appeared first on My Blog.

Managementul agil al proiectelor este adesea folosit ca termen generic pentru diverse modele de proces în dezvoltarea de software, cum ar fi Scrum sau Extreme Programming. Din ce în ce mai mult, este folosit și ca termen pentru un nou mod de gândire în managementul proiectelor, spre deosebire de managementul de proiect tradițional, orientat spre planificare.

Adjectivul “agile” exprimă faptul că managementul și controlul proiectelor și proceselor se desfășoară în mod foarte dinamic și flexibil, pentru a putea implementa rapid

schimbări, în special în ceea ce privește domeniul de aplicare a serviciilor.

Manifestul Agile, publicat în 2001, este considerat ca fiind o referință pentru managementul agil al proiectelor.

Sursa: https://www.projektmagazin.de

The post Ce este managementul agil al proiectelor? appeared first on My Blog.

Alegeți un proprietar de produs. Această persoană este cea care are viziunea a ceea ce veți face, realiza sau împlini. Aceștia iau în considerare riscurile și recompensele, ceea ce este posibil, ceea ce poate fi făcut și ceea ce îi pasionează. Alegeți o echipă. Cine vor fi persoanele care vor face efectiv munca? Această echipă trebuie să aibă toate competențele necesare pentru a prelua viziunea proprietarului de produs și a o transforma în realitate. Echipele ar trebui să fie mici, între 3 și 9 persoane este regula de bază. Alegeți un Scrum Master. Acesta este persoana care va îndruma restul echipei prin cadrul Scrum și va ajuta echipa să elimine tot ceea ce o încetinește. Creați și prioritizați un Product Backlog. Aceasta este o listă la un nivel înalt a tot ceea ce trebuie construit sau făcut pentru a transforma acea viziune în realitate. Acest backlog există și evoluează pe parcursul duratei de viață a produsului; este foaia de parcurs a produsului. În orice moment, Product Backlog este o imagine unică și definitivă a tot ceea ce ar putea fi făcut vreodată de către echipă, în ordinea priorităților. Există doar un singur Product Backlog; acest lucru înseamnă că Product Owner este obligat să ia decizii de prioritizare pe întregul spectru. Proprietarul produsului trebuie să se consulte cu toate părțile interesate și cu echipa pentru a se asigura că reprezintă atât ceea ce doresc oamenii, cât și ceea ce poate fi construit. Rafinați și estimați Product Backlog-ul. Este esențial ca persoanele care vor finaliza efectiv elementele din Product Backlog să estimeze cât de mult efort vor necesita. Echipa ar trebui să se uite la fiecare element din Backlog și să vadă dacă acesta este de fapt realizabil. Există suficiente informații pentru a finaliza elementul? Este suficient de mic pentru a fi estimat? Există o definiție a lucrului finalizat, adică toată lumea este de acord asupra standardelor care trebuie îndeplinite pentru a numi ceva finalizat? Creează valoare vizibilă? Fiecare element trebuie să poată fi arătat, demonstrat și, sperăm, să poată fi livrat. Nu estimați Backlog-ul în ore, pentru că oamenii sunt absolut groaznici la acest lucru. Estimați în funcție de mărimea relativă: Mic, Mediu sau Mare. Sau chiar mai bine folosiți secvența Fibonnaci și estimați valoarea punctului pentru fiecare element: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, etc. Planificarea Sprint. Aceasta este prima dintre întâlnirile Scrum. Echipa, Scrum Master și Product Owner se așează la masă pentru a planifica Sprint-ul. Sprinturile au întotdeauna o durată fixă de timp care este mai mică de o lună. Cei mai mulți oameni rulează acum Sprinturi de una sau două săptămâni. Echipa se uită la partea de sus a Backlog-ului și prognozează cât de mult din acesta poate finaliza în acest Sprint. În cazul în care echipa are câteva Sprint-uri, ar trebui să ia în considerare numărul de puncte pe care le-a realizat în ultimul Sprint. Acest număr este cunoscut sub numele de Viteza echipei. Scrum Master-ul și echipa ar trebui să încerce să crească acest număr în fiecare Sprint. Aceasta este o altă șansă pentru echipă și pentru Product Owner de a se asigura că fiecare înțelege exact modul în care aceste elemente vor îndeplini viziunea. De asemenea, în timpul acestei ședințe, toată lumea ar trebui să convină asupra unui Sprint Goal, adică asupra a ceea ce toată lumea dorește să realizeze în acest Sprint. Unul dintre pilonii Scrum este că, odată ce echipa s-a angajat la ceea ce crede că poate termina într-un Sprint, asta este tot. Acesta nu poate fi schimbat, nu poate fi adăugat la el. Echipa trebuie să fie capabilă să lucreze în mod autonom pe tot parcursul Sprintului pentru a finaliza ceea ce a prognozat că ar putea face.  Faceți munca vizibilă. Cel mai comun mod de a face acest lucru în Scrum este de a crea un Scrum Board cu trei coloane: To Do, Doing, Done. Bilețelele autocolante reprezintă elementele care trebuie finalizate, iar echipa le mută pe Scrum Board pe măsură ce sunt finalizate, unul câte unul. O altă modalitate de a face munca vizibilă este de a crea o diagramă de ardere. Pe o axă se află numărul de puncte pe care echipa le-a dus în Sprint, iar pe cealaltă axa este numărul de zile. În fiecare zi, Scrum Master numără numărul de puncte finalizate și le reprezintă grafic pe graficul Burndown. În mod ideal, va exista o pantă descendentă abruptă care să conducă la zero puncte rămase în ultima zi a Sprintului. Daily Stand-up sau Daily Scrum. Aceasta este bătăile inimii Scrum-ului. În fiecare zi, la aceeași oră, timp de cel mult cincisprezece minute, echipa și Scrum Master se întâlnesc și răspund la trei întrebări: Ce ați făcut ieri pentru a ajuta echipa să termine Sprint-ul? Ce veți face astăzi pentru a ajuta echipa să termine Sprintul? Există vreun obstacol care vă blochează pe dumneavoastră sau pe echipă în calea atingerii obiectivului Sprintului? Asta e tot. Asta e toată ședința. Dacă durează mai mult de cincisprezece minute, înseamnă că o faceți greșit. Acest lucru ajută întreaga echipă să știe exact unde se află totul în Sprint. Toate sarcinile vor fi finalizate la timp? Există oportunități de a-i ajuta pe ceilalți membri ai echipei să depășească obstacolele? Nu se atribuie sarcini de sus – echipa este autonomă; ei fac acest lucru. Nu există o raportare detaliată către conducere. Scrum Master-ul este responsabil pentru a face să dispară obstacolele din calea progresului echipei, sau impedimentele. Sprint Review sau Sprint Demo. Aceasta este ședința în care echipa arată ce a realizat în timpul Sprintului. Oricine poate veni, nu numai Product Owner, Scrum Master și echipa, ci și părțile interesate, conducerea, clienții, oricine. Aceasta este o ședință deschisă în care echipa demonstrează ce a reușit să treacă la Realizat în timpul Sprintului. Echipa ar trebui să demonstreze doar ceea ce corespunde definiției de Done. Ceea ce este total și complet finalizat și poate fi livrat fără a mai fi nevoie de alte lucrări. Poate să nu fie un produs finalizat, dar ar trebui să fie o caracteristică finalizată a unui produs. Retrospectiva Sprintului. După ce echipa a arătat ceea ce a realizat în timpul ultimului Sprint – acel lucru care este gata și care poate fi eventual livrat clienților pentru feedback – se așează și se gândește la ceea ce a mers bine, ce ar fi putut merge mai bine și ce poate fi îmbunătățit în următorul Sprint. Care este îmbunătățirea procesului pe care ei, ca echipă, o pot implementa imediat? Pentru a fi eficientă, această întâlnire necesită o anumită maturitate emoțională și o atmosferă de încredere. Principalul lucru de reținut este că nu căutați pe cineva pe care să dați vina, ci analizați procesul. De ce s-a întâmplat așa? De ce am ratat asta? Ce ne-ar putea face să fim mai rapizi? Este esențial ca oamenii, în calitate de echipă, să își asume responsabilitatea pentru procesul și rezultatele lor și să caute soluții în echipă. În același timp, oamenii trebuie să aibă tăria de a aduce în discuție problemele care îi deranjează cu adevărat, într-un mod orientat spre soluții și nu spre acuzații. Iar restul echipei trebuie să aibă maturitatea de a asculta feedback-ul, de a-l asimila și de a căuta o soluție, în loc să fie în defensivă. Până la finalul ședinței, echipa și Scrum Master-ul ar trebui să convină asupra unei îmbunătățiri a procesului pe care o vor implementa în următorul Sprint. Acea îmbunătățire a procesului, numită uneori kaizen, ar trebui să fie introdusă în backlogul următorului Sprint, cu teste de acceptare. În acest fel, echipa poate vedea cu ușurință dacă a implementat cu adevărat îmbunătățirea și ce efect a avut asupra vitezei. Începeți imediat următorul ciclu Sprint, ținând cont de experiența echipei cu impedimentele și îmbunătățirile de proces.

Sursa: Jeff Sutherland, SCRUM The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, Penguin Random House, 2014, ISBN: 9781847941107.

The post Cum se începe un proiect Scrum pe scurt appeared first on My Blog.